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   599管理 (第2/2页)

是一家名副其实的,庞大的赚钱机器,一只史前巨兽。

    它在中国互联网行业乃至商业、经济、社会、政治方面的地位,已经不容置疑。

    然而,这还并不是最可怕的。

    如果我们把企业的发展分为三个阶段:1)创业期,2)成熟期,)转型期。

    那么,数字集团刚刚进入成熟期。

    它将会有一段高速发展期,未来究竟会成长为什么样,只能想象。

    与创业期不同,能走到成熟期的企业,都值得祝贺,他们被未来选择,注定是舞台的主角。

    然而,也正是在此时,问题开始出现。

    在创业期,团队最大的竞争力,就是一腔热血和百折不挠的精神,在这个阶段,努力非常重要,运气也很重要。

    赵子明的创业史,完美地诠释了这一点,他的战略(朴素的方向)吻合了大时代的方向,加上团队优秀,走到了成熟期。

    公司从几十人,涨到了几千人的规模。

    一个人已经管不过来了,需要引入体系化的管理。

    赵子明已经不止一次听到或看到,一些老同志的抱怨:今天的公司已远不如创业时那么有活力了,公司正在变成自己曾经痛恨的样子:组织越来越大,流程越来越多,考核越来越复杂。

    不少人很想“回归创业”。

    虽然在赵子明看来这只是一种怀念,就像很多人成年后,总是怀念孩提时代的纯真,希望永远不要长大,但这是不可能的。

    每个人生阶段,都有那个阶段的活法;每个企业阶段,都有这个阶段的管法。

    只有适合当下的,才是最好的。

    成熟期是一个荣耀与风险并存的时期,在这里,你是一名成功的企业家、管理者,媒体把你捧上天了,你什么毫无道理的做法,都能被当成最佳实践。甚至可以说是神。

    然而,也正是在这里,体系开始固定,思想开始僵化,战略流程化,问题一直积累,最终进入转型期,成则继续发展,败则关门大吉。

    赵子明察觉到公司开始自我膨胀,事情越来越多,人手越来越缺。

    几乎所有的部门都在缺人,而每个部门都有充足的招人理由,十个理由不够,那一百个呢?

    事情也多的数不过来,员工越来越忙,加班趋势明显。

    然而,可怕的是,公司的业绩同步增长,掩盖了本质问题。

    粗看公司财务报表,就会得出一个满意的答案,公司一切向好,然而仔细分析公司的营收性质,就会发现大问题。

    如果不是赵子明的商业天赋,恐怕还会为公司的发展,而沾沾自喜,心想老子的能力的天下第一。

    数字集团80的营收实际上是由20的关键行为完成的,这些行为常常发生在“关键结果领域”,也就是说,在它的价值创造过程中,存在着特别明显的“二八定律”。

    用简单的说法:用一亿的本金挣一千万和一百万挣一千万,完全是两个概念。

    这个发现让他大吃一惊,随后对自己的几家公司进行了同步拆解,经过详细分析论证,结果大同小异。

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